苏州软件行业质量体系认证 上海赛学企业管理有限公司

赛学公司有着良好的口碑，许多跨国公司在赛学的下一次性成功通过了认证。
     任何变革和转型的成功都取决于是否以及如何利用文化进行驱动。但是，企业文化不同于其他的商业话题：它没有量化标准，更偏于感性而非理性——这正是它看似难以琢磨却又在企业发展过程中如此强大的原因。   
     赛学（上海-苏州-昆山-太仓-常熟-张家港）从事标准化体系规划、建设及运行，各类管理体系认证咨询，产品认证咨询、培训的机构。赛学的战略合作机构是一批经验丰富、实战能力较强的中、咨询服务人员，分别在机械设备、电气、电子仪表、建筑、建筑安装、纺织皮革、、器械、化工、印刷、食品、塑料、通信、软件、汽车设备、农业、畜牧业、各类副产品等行业从事多年技术、品质管理和企业管理工作，对企业建立质量体系具有丰富的实践经验。其中多人曾供职于审核机构，熟悉各认证机构的审核技巧，可以为企业提供的咨询服务与工作。
       公司项目团队始终站在客户的角度，通过细致的调研和严谨的分析，为客户提供精准的、商业价值的结构化模型和系统解决方案。并在国内多家不同类型的企业中得到验证和肯定。公司服务的客户分布于全国各地的各个行业。
ISO9001的精髓：质量改进。美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让*员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显着，节约的成本累计**过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让*员工投身到质量改进中来才是上策。
  持续质量改进的组织机构就是从事质量活动的人们协作体系，持续质量改进需要有人具体组织，协调，需要有人去策划和进行技术，也需要有人去评估，评审改进的效果。下面我们来聊下质量改进的四个方面和八个步骤。
       PDCA循环，也称戴明环，是由美国质量管理戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤，八个步骤是四个阶段的具体化。
      一、 计划(P)阶段
       计划是质量管理的阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
       计划阶段包括以下四个步骤：
       步，分析现状，找出存在的质量问题。
       第二步，分析原因和影响因素。针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。
       第三步，找出主要的影响因素。
       第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：
       1)为什么要制定这些措施(Why)?
        2)制定这些措施要达到什么目的(What)?
        3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?
        4)什么时候执行(When)?
        5)由谁负责执行(Who)?
        6)用什么方法完成(How)?
       以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
       二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤，即第五步：
        第五步，执行计划或措施。
       三、检查(C)阶段 。这个阶段也只包括一个步骤，即第六步：
       第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
        四、处理(A)阶段。包括两个具体步骤：
        第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
        第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为问题，反映到下一个循环中去。
        处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

从三个层次说起ISO9001标准的基于风险的思维
风险体现在组织管理的各个环节，同时组织的不从层次面对的风险不同，都必须具有风险思维并进行相应的管理。   
        一般来说，风险管理的层次可以分为三个层次。
        层次：公司经营的整体风险，包含面对未来环境、相关方的要求、法律法规的要求等。根据识别出的风险，来作为策划组织的战略和业务方向输入之一；也作为质量管理体系策划的输入。层次的风险管理的职责一般是组织高管理者负责。
        *二层次：公司质量管理运作存在的风险，包括识别出的各个过程的风险，绩效管理风险等。根据识别出的风险，为组织质量管理体系运作，各个过程的运行策划的输入之一。*二层次的风险的管理职责主要是中层管理者的职责。
        *三层次：产品、生产过程存在的风险，具体项目运作存在的风险，例如：各个供方的风险评估，返工返修的产品的风险分析等。根据识别出的风险，来实施产品的更改和控制，生产过程的更改和控制，供方控制类型和程度的识别等、已经计划的风险等。*三层次的风险的管理职责主要是项目经理、多功能小组成员、设计和开发、品管等。
那么，如何将基于风险的思维应用于质量管理体系中：
1、策划质量管理体系必须考虑到内外部环境因素，必须考虑到相关方的需求和期望
2、策划出的过程，必须进行相应的风险和机遇分析，并且必须解决确定出的风险和机遇的措施
3、高层管理者必须有风险和机遇的思维意识，能够确定并影响产品和服务实现的风险和机遇
4、应识别影响质量管理体系绩效的风险和机遇，并采取适当的行动来解决这些问题
5、确定并提供应对风险和利用机遇的必要资源
6、在生产和服务提供过程中，从设计和开发的输入开始就必须输入风险和机遇，并在实施过程必须关注相应的风险和机遇
7、监视、测量、分析和评价，所采取的应对风险和机遇的行动的有效性
8、应确定如何避免或减少不良影响，减低风险，提高质量管理体系的绩效
9、在设计和开发过程中，在生产和服务提供过程的控制中，也必须考虑可能出错的风险
10、为确保所有产品和过程的符合性，需要采取主动的方法来评估和处理风险，而不是仅仅依赖检查
11、在产品召回、产品审核、使用现场的退货和修理、投诉、报废及返工中吸取的经验教训的中进行相应的风险分析
12、在预防措施实施过程中，应建立一个用于减轻风险影响的过程
13、应急计划实施中，对保持生产输出并确保顾客要求得以满足而言必不可少的所有制造过程和基础设施设备，应识别并评价相关的内部和外部风险
14、应急计划实施中，必须根据风险和对顾客的影响制定应急计划
15、人员的意识要求中，必须证实所有员工都意识顾客要求及不合格品带给顾客的风险
16、工厂、设施及设备策划中，应使用多方论证的方法，包括风险识别和风险缓解方法，来开发并改进工厂、设施和设备的计划
17、按照风险和对顾客潜在影响的**级，要求供应商为软件开发能力自评估保存形成文件的信息
18、管理评审策划中，应基于由影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率
19、外部供方的控制类型和程度，过程应包括根据供应商绩效和产品、材料或服务风险评估，增加或减少控制类型和程度以及开发活动的准则和措施
20、返工产品的控制中，应在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（如FMEA) 方法来评估返工过程中的风险
21、返修产品的控制中，应在决定对产品进行返修之前，利用风险分析（如 FMEA) 方法来评估返修过程中的风险。
21、管理评审输入时，应考虑通过风险分析识别的潜在使用现场失效
22、过程控制的临时更改时，应基于风险分析（例如FMEA) 和严重程度，在本过程中包含要在生产中实施替代控制方法之前获得的内部批准
23、带有嵌入式软件的产品的开发管理中，应按照风险和对顾客潜在影响的**级， 为软件开发能力自评估保留形成文件的信息
24、应对所有汽车产品的内部、顾客及法规可追溯性要求进行分析，包括根据风险等级或失效对员工、顾客的严重程度，制定可追溯性计划并形成文件
25、设计和开发输入中，应对输入要求进行风险的评估，以及对组织缓解/管理风险（包括来自可行性分析 的风险）的能力的评估
26、改进管理中，需要时，更新策划期间确定的风险和机遇
“基于风险的思维”是新版标准内容变更的重要内容之一，也是新版标准的核心理念。“基于风险的思维”与“过程方法”的管理原则一起，融于质量管理体系及其各过程之中，是体系策划和过程策划的重要输入内容。

质量管理是一个循环上升的过程，永无止境。企业获得ISO9001认证仅仅是得到了一张质量管理的“文凭”，并非终目标，为此，企业需要树立质量管理意识，以“持续改进，不断完善”的来推进质量管理工作。ISO90001是由西方的品质保证活动发展起来的。二战期间，因扩大所需需求量急剧膨胀，美火商因当时的制造工厂规模、技术、人员的限制未能满足“一切为了”。美国*部为此面临千方百计扩大生产量，同时又要保证质量的现实问题。分析当时企业：大多数管理是，即工头凭借经验管理，指挥生产，技术全在脑袋里面，而一个管理的人数很有限，产量当然有限，与需求量相距很远。于是，*部组织大型企业的技术人员编写技术标准文件，开设培训班，对来自其它相关原机械工厂的员工（如五金、工具、铸造工厂）进行大量训练，使其能在很短的时间内学会识别工艺图及工艺规则，掌握制造所需关键技术，从而将“技术”*“复制”到其它机械工厂，从而奇迹般地有效解决了难题。战后，*部将该宝贵的“工艺文件化”经验进行总结、丰富，编制更周详的标准在全国工厂推广应用，并同样取得了满意效果。当时美国盛行文件风，后来，美国企业的这个经验很快被其他工业发达国家部门所采用，并逐步推广到民用工业，在西方各国蓬勃发展起来。
　　“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。显然，“治未病”是其中的高境界。贯标是指贯彻ISO9000的关于质量管理体系的标准，虽然现如今企业都*按照标准进行生产管理工作，但实际效果不尽相同，有的成效显着，有的却标准形同虚设。因此，加强贯标工作，让质量管理体系落地是一个企业质量风险、提高生产质量的基础工作。

PDCA循环四阶段各步骤。
      1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。
      2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
       这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作**地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。
       3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行*二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。
赛学公司致力于与每一位客户成为朋友，公司在为客户提供服务以后，都会与客户建立一种长期的联系，形成一种伙伴关系。这样，当我们的客户在以后出现问题的时候随时向赛学公司进行咨询，将得到公司及时的支持和帮助。具体在认证咨询方面，我们会在认证公司以后监审的过程中，三年内协助客户进行内审，确保客户通过监督审核。
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