徐州软件行业质量体系认证 上海赛学企业管理有限公司

赛学公司有着良好的口碑，许多跨国公司在赛学的下一次性成功通过了认证。
     任何变革和转型的成功都取决于是否以及如何利用文化进行驱动。但是，企业文化不同于其他的商业话题：它没有量化标准，更偏于感性而非理性——这正是它看似难以琢磨却又在企业发展过程中如此强大的原因。   
     赛学（上海-苏州-昆山-太仓-常熟-张家港）从事标准化体系规划、建设及运行，各类管理体系认证咨询，产品认证咨询、培训的机构。赛学的战略合作机构是一批经验丰富、实战能力较强的中、咨询服务人员，分别在机械设备、电气、电子仪表、建筑、建筑安装、纺织皮革、、器械、化工、印刷、食品、塑料、通信、软件、汽车设备、农业、畜牧业、各类副产品等行业从事多年技术、品质管理和企业管理工作，对企业建立质量体系具有丰富的实践经验。其中多人曾供职于审核机构，熟悉各认证机构的审核技巧，可以为企业提供的咨询服务与工作。
       公司项目团队始终站在客户的角度，通过细致的调研和严谨的分析，为客户提供精准的、商业价值的结构化模型和系统解决方案。并在国内多家不同类型的企业中得到验证和肯定。公司服务的客户分布于全国各地的各个行业。
质量典故三：找
化验血相、、拍片仅是分析病情的手段，、治病还是要找。企业的质量管理，要分清质量管理的职责，QC代替不了QA，抓质量管理还是要QA。一个不分QA、QC的企业，就如同一个只有化验员而没有的。
      一般上规模的药厂，成立QA、QC两个部，可想而知药厂对于QA的重视。
      质量典故四：“猫捉老鼠”的游戏
      老厂的生产因条件的因素，质量管理也就马马虎虎的过了。终于搬进了GMP新厂房，于是学习、培训、上岗、生产。
      但人的质量素质不是一夜间就能飞快提高的，公司的整体质量意识依旧，旧的行为、习性难改，于是乎就有了"猫捉老鼠"的游戏。
      卫生是GMP的基础，卫生来自于个人卫生习惯，关门、戴帽子是课。
宣贯、检查，收效甚微，不得已，只有不定时去车间督促，强制执行。一次次狠批之后，知道了我的到来的目的，一个个还有长进：见了我能躲的就躲到设备后面立马戴好帽子，不能躲的就主动戴好；走廊那头，远远的见了我就赶紧就近躲进房间，躲不了的、被我抓住的，我手一抬手一指立马就戴好了，我也就算是放过了。
        长期以往不是办法，于是了一个关于戴帽子的管理规定：一次不戴帽子被抓罚款两元，在现场的领班、车间同罚一元，领班、车间不戴帽子被抓双倍罚款。报告交上去，认为不能只有罚没有奖，也不能罚出情绪来，于是乎关于戴帽子的管理规定泡汤。
       猫还是猫，老鼠还是老鼠，“猫捉老鼠”的游戏还在继续。一句戏言，道出了质量管理的感慨万千！

《华为基本法》明确质量方针及目标
*七十八条　我们的质量方针是：
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
*七十九条　我们的质量目标是：
1．技术上保持与世界潮流同步。
2．创造性地设计、生产具有佳性能价格比的产品。
3．产品运行实现平均2000天无故障。
4．从细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。
5．准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。
我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。
03. 内外联合管控质量
在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量管理体系的各项标准；使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。
并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。
另一方面，华为还采取了各种具体的管理方法来加强全面的质量控制。
比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。
在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（QualityControl Circle）管理。
质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。
以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产*员工。
各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。在年终时根据成绩被评为“佳QCC”的还可以受到一定的奖励。
在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。
这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。
其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量水平得到大幅提升。
04. 对供应商的选择很挑剔
华为对供应商的选择也是地挑剔，有着严格的供应商绩效评估体系，为此他们还制定了《华为供应商指南》；内部设有采购物料团，在采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为及华为内部员工获取佳的整体价值。
因此，进入华为供应商系统的企业，都是经过层层挑选的“精品”。
华为荔枝园杨美公寓就是供应商系统的一次体现，华为将为深圳员工提供近3800套员工宿舍。
任正非就一句话，居住条件要好。这居住条件包含着地理位置、环境、房间配套设施等，以解决员工的后顾之忧。
05. 人才：华为面试很苛刻
华为在人才的选择、培养方面，在业界也是**的，据参加过华为面试的候选人“吐槽”，华为的面试很苛刻。
一般来说，要经过5轮，轮，性面试，那真是一对一的面试，考官问的问题紧扣领域；即有广度，又有深度，没有两把刷子，是无法滥竽充数、蒙混过关的，所以关面试后，候选者就被刷去一半。
*二轮是机试，就是上机考试，当然也是性的；
*三轮是群面，每组数人，考官数人，每个候选者都留有草稿纸，结束后，草稿纸都不能带走，据说要研究……
*四轮是性格测试，华为从美国引进了一套性格测试系统，根据这个系统对候选者的性格进行精密分析，然筛选符合企业的人才。
后一关就是终面了，仍然是一对一的，所以过五关斩六将，通过面试的人，都是人尖；
但也正是这条人才选择标准，为华为的竞争力、创新力提升提供了充足的人才**。

ISO9001质量管理体系的PDCA过程方法的深度剖析
      我们在接触ISO9001质量管理体系标准时，经常看到过程和过程方法，那么，什么是过程？什么是过程方法？过程方法又有什么作用呢？过程的含义过程的含义很广泛，所有工作都可以从过程入手进行分析。
      管理科学发展到今天,已经从管理思想、管理概念提升到了管理标准的层面,为组织的管理和发展提供了科学的管理方法。
       PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 
一、PDCA循环的特点
　　PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。
在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。
　　在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。 
　　在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。 
在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。 
二、PDCA循环四阶段各步骤。
　　1．PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。
　　2．企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
　　这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作**地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。
　　3．每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行*二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平平均提高一步。
　　PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。 
三、PDCA管理法在营销中的运用
　　在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些企业走在了前头。
　　海尔集团纯采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
　　PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚析的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管处，由主管进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。

质量是一种以经济的手段，制造出市场上有用的产品。
                                                                                                       --戴明
    戴明博士是世界的质量管理，他对世界质量管理发展做出的贡献****，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的高荣誉。作为质量管理的**者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
  戴明的"十四要点"
1． 创造产品与服务改善的恒久目的
  高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2． 采纳新的哲学
  必须不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3． 停止依靠大批量检验来达到质量标准
  检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4． 废除"价低者得"的做法
  价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5． 不断地及间断地改进生产及服务系统
  在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6． 建立现代的岗位培训方法
  培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7． 建立现代的督导方法
  督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8． 驱走恐惧心理
  所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9． 打破部门之间的围墙
  每一部门都不应只顾善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标.
  激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：间歇地改进。
11。取消工作标准及数量化的定额
  定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺蝗因素
  任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
  由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
企业在实施ISO质量认证过程中存在的问题
01 质量意识相对低下
一些长期以来实行计划经济体制的中小企业，其主要任务是“完成指标”、“符合标准”。在及员工的思想中树立的是“数量”的观念意识，有些甚至只求数量，忽视质量，连起码的符合标准都做不到。对于一些私营企业，质量低下的主要原因在于企管，由于自身素质限制，他们关心的首要问题是企业的近期效益，对企业的生存与发展缺乏长远规划及战略考虑无视企业的挑战和国际竞争的冲击，从某种程度上讲，这样的企业质量管理水平实际上已弱化，发展潜力非常有限。“质量是企业的生命”，质量没做好，这正是中小企业普遍寿命不长的根本原因。
02 对ISO9001认证在认识上的误区
具体体现在3个方面：
（1）认为ISO9001质量体系只适用于大企业，对中小企业而言却难以操作，贯标在时间、精力与成本上的耗费远大于贯标所得的收益；
（2）将质量认证习惯地看作是新的行政性检查、评比、验收，从而对认证工作也采取习惯性的应付；
（3）重视结果不重视过程，认为认证就是拿到“”，在销售竞争、产品出口、公司上市时可以谋取便利，因而匆忙贯标、认证，限期完成。这与ISO9001国际质量标准的精神实质背道而驰。
03 质量管理基础工作发展滞后
许多中小企业以“包”代“管”，以“股”代“管”，过分强调技术性、行政性和经济手段。质量管理的基础工作包括计量工作标准化工作、质量信息管理、质量教育、质量组织与责任、职工质量管理活动等，体系不健全，发展滞后。特别是一些中小企业人员素质偏低，掌握应用统计技术基础差，在管理工作中口头沟通多于书面沟通，组织运行靠的是经验或记忆，即使有完整的工序也缺乏全面的记录或趋于形式，致使企业的工序常处于现场不受控状态。
04 对质量管理工作的投入严重不足
中小企业，特别是私营企业的经理层，其主要精力都投入在销售、对外联络等事项上，而对于贯标这样的事关质量生命的大事却尽量“放权”，很少亲自过问，甚至对企业的质量方针与质量目标也交由部下决定。更有甚者把贯标“全权”交给咨询公司“一手包办”，用以质量管理的成本投入更加“经济”，从咨询公司的付费到内部质量管理相关组织机构的设置，人员及检测仪器的配备都是能省则省。其结果要么是编制的质量体系文件与企业质量管理需要严重不符，要么是建立的质量体系无法在企业中顺利推行，质量管理水平仍旧无法提高，企业在国际化的市场竞争中很快会被淘汰。
05 管理者代表随意任选
中小企业在管理者代表时具有很大的随意性。要么委派于能腾出时间与精力去应付文件编制和现场审核，但却与企业生产经营没有直接关联的人员；要么派无质量管理经验与知识，无力潜心钻研ISO9001族质量标准的人员。这都会造成管理者代表无法制定合理而明确的质量方针或目标，无力自行编制企业质量文件，只能凭空想象或盲目抄袭，终不能适应企业的需要。另一种情况是对管理代表没有进行岗位相适应的明确授权、长期任命，或该代表在员工中不具威信，从而使得贯标过程变得举步维艰。贯标结束，此类员质量管理的任命就结束了，企业很难进行质量体系的自我改进，质量管理水平一路下滑。
06 对认证机构选取及认识问题上存在误区
（1）由于企管只重结果，仅求*，只要咨询公司承诺*，则贯标耗时长短、咨询价格成为首先考虑因素，咨询公司提供的服务内在质量如何却很少考虑。
（2）要求咨询公司全权包办。要求咨询公司根据所掌握的企业情况代写文件，代作内审，甚至认证机构来审核，也要求咨询公司装作员工来应付询问，结果贯标与实施各行其道。
（3）认证机构选择任意。企业不注重考察认证机构的背景，图*图省事，有很大的随意性。而目前认证机构也的确存在管理不严，分支机构众多等问题，派生出的认证公司鱼龙混杂，随意卖证。
http://sqs888.cn.b2b168.com
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